Rentowność kontraktu budowlanego zależy od tego, ile pieniędzy zostanie po pokryciu wszystkich kosztów jego realizacji. Sama wygrana w przetargu tego nie przesądza. Firma może zwiększyć przychody, uruchomić kolejną budowę i mimo to zakończyć projekt ze stratą.
Problem może zacząć się już podczas wyceny. Później dochodzą zmiany projektu, droższe zakupy, dodatkowe miesiące pracy i poprawki. Każda pozycja osobno wygląda na możliwą do opanowania. Jednak ich suma może przekroczyć cały zaplanowany zysk.
Poniżej pokazujemy ten mechanizm na przykładzie kontraktu za 10 mln zł oraz sześciu obszarów, w których wykonawca może stracić pieniądze.
Jak znika rentowność kontraktu budowlanego? Przykład
Załóżmy, że wykonawca podpisał umowę za 10 mln zł netto. Całkowite koszty oszacował na 9 mln zł. Budżet obejmuje roboty, obsługę budowy, przypisaną część kosztów ogólnych firmy oraz finansowanie projektu.
Planowany wynik wynosi więc 1 mln zł, czyli 10% wartości kontraktu. To uproszczona marża kontraktowa przed podatkiem. Narzut liczony względem kosztów wynosi natomiast około 11,1%. Te dwa wskaźniki mają różne podstawy obliczenia.
W trakcie prac pojawiają się jednak dodatkowe wydatki:
| Przyczyna przekroczenia budżetu | Dodatkowy koszt |
|---|---|
| Roboty pominięte w kalkulacji, których koszt ponosi wykonawca | 280 000 zł |
| Zakupy i podwykonawcy drożsi niż zakładano | 310 000 zł |
| Dłuższe utrzymanie zaplecza i zespołu budowy | 220 000 zł |
| Poprawki oraz ponowne wykonanie części robót | 160 000 zł |
| Dodatkowe finansowanie i koszty zamknięcia projektu | 90 000 zł |
| Łączne przekroczenie budżetu | 1 060 000 zł |
Ostateczny koszt wynosi 10,06 mln zł. Jeżeli przychód pozostaje na poziomie 10 mln zł, wykonawca ponosi 60 tys. zł straty. Marża spada z planowanych 10% do −0,6%.
To przykład obliczeniowy, a nie dane konkretnej firmy ani średnia rynkowa. Zakładamy, że kwoty się nie pokrywają i wykonawca nie uzyska dodatkowego wynagrodzenia.
Nie potrzeba zatem jednego spektakularnego błędu. W tym przykładzie wynik pogarsza kilka różnych problemów, które narastają podczas realizacji.
1. Błędy wyceny obniżają rentowność kontraktu
Niedoszacowanie może dotyczyć zarówno ilości robót, jak i warunków ich wykonania. Przykładowo cena montażu zakłada swobodny dostęp do stanowiska. Tymczasem na budowie trzeba pracować etapami, w ograniczonej przestrzeni i obok innych ekip.
Ta sama ilość robót wymaga wtedy większej liczby godzin. Dodatkowo rosną koszty transportu wewnętrznego, zabezpieczeń i sprzętu pomocniczego.
W kalkulacji łatwo pominąć także odwodnienie, czasowe drogi, badania, próby instalacji czy dokumentację powykonawczą. Zakres tych obowiązków zależy od projektu i umowy. Dlatego przed złożeniem oferty trzeba przypisać im koszt oraz osobę odpowiedzialną.
Ryzyko zwiększa również obniżenie ceny tuż przed wysłaniem oferty. Jeśli firma zmniejsza wynagrodzenie, ale pozostawia te same koszty i założenia, rezygnuje z części marży. Samo oczekiwanie, że oszczędności znajdą się później, nie zmienia budżetu.
2. Zmiany zakresu podnoszą koszty kontraktu budowlanego
Inwestor prosi o inne rozwiązanie. Projektant przesuwa instalację. Na miejscu pojawia się kolizja wymagająca dodatkowych prac. Zespół chce utrzymać tempo, więc wykonuje zmianę, odkładając rozmowę o rozliczeniu.
W rezultacie koszt powstaje od razu, a dodatkowy przychód pozostaje niepewny. Sama techniczna zgoda na rozwiązanie nie rozstrzyga jeszcze jego ceny ani wpływu na termin.
Dlatego każda istotna zmiana powinna mieć opis zakresu, wycenę i ślad uzgodnień. Trzeba również sprawdzić, kto zgodnie z umową może ją zatwierdzić. Podczas rozliczenia znaczenie mają fakty, dokumenty i właściwa procedura zgłoszenia.
Brak formalnego uzgodnienia nie przesądza automatycznie o utracie prawa do zapłaty. Może jednak utrudnić wykazanie, co zamówiono i jak ustalono wynagrodzenie. Ten obszar szerzej opisujemy we wpisie o znaczeniu dokumentacji budowy.
3. Zakupy i podwykonawcy wpływają na rentowność budowy
Oferta dostawcy wykorzystana w kosztorysie może wygasnąć przed podpisaniem zamówienia. Ponadto jej cena może dotyczyć innych terminów, ilości lub warunków dostawy. Wtedy założenie z przetargu przestaje odpowiadać realnemu zakupowi.
Podobny problem dotyczy podwykonawców. Dwie oferty na pozornie ten sam zakres mogą różnić się odpowiedzialnością za rusztowania, transport, pomiary lub utylizację odpadów. Dopiero porównanie pełnych zakresów pokazuje rzeczywisty koszt.
Dochodzi także ryzyko zdolności do wykonania prac. Jeżeli podwykonawca nie zapewni uzgodnionej obsady, wykonawca może potrzebować zastępstwa. Nowa ekipa wchodzi wtedy pod presją czasu, co utrudnia negocjowanie warunków. Więcej przykładów znajdziesz w artykule o nadzorze nad podwykonawcami.
W zamówieniach publicznych znaczenie ma również waloryzacja. Art. 439 Prawa zamówień publicznych przewiduje klauzule zmiany wynagrodzenia w umowach na roboty, dostawy lub usługi zawieranych na okres dłuższy niż sześć miesięcy. Mechanizm zależy między innymi od progu zmiany cen, sposobu obliczeń i limitu określonego w umowie.
Sama obecność klauzuli nie oznacza więc odzyskania każdego wzrostu kosztów. Zasady opisuje Urząd Zamówień Publicznych w komentarzu do art. 439. Przy kontrakcie prywatnym podstawę ewentualnej zmiany wynagrodzenia trzeba oceniać według jego umowy i właściwych przepisów.
4. Opóźnienia i poprawki zmniejszają zysk
Przedłużenie budowy może oznaczać kolejne tygodnie wynajmu kontenerów, ochrony, sprzętu i pracy kadry. Koszty rosną nawet wtedy, gdy zakres rzeczowy pozostaje bez zmian. Ewentualne kary umowne stanowią osobny element, zależny od okoliczności i zapisów kontraktu.
Próba przyspieszenia prac także wymaga pieniędzy. Dodatkowa zmiana lub większa liczba ekip może skrócić realizację, ale najpierw trzeba zapewnić materiały, dokumentację i dostępny obszar robót. W przeciwnym razie firma zwiększa obsadę, a produkcja nadal stoi.
Podobnie działają poprawki. Ponowne wykonanie elementu angażuje ludzi i materiały, lecz może też blokować następną branżę. Dlatego koszt błędu obejmuje czasem kilka zespołów oraz przesunięcie kolejnych etapów.
Finansowe skutki czasu szerzej omawiamy w artykule o koszcie opóźnienia na budowie.
5. Płynność finansowa a rentowność kontraktu budowlanego
Projekt może wykazywać zysk, a jednocześnie wymagać dużego finansowania. Dzieje się tak, gdy wykonawca płaci za materiały i wynagrodzenia wcześniej, niż otrzymuje pieniądze od inwestora.
Płynność pokazuje zdolność do regulowania zobowiązań w terminie. Marża opisuje natomiast relację wyniku do przychodu. Dlatego w raporcie trzeba śledzić oba obszary oddzielnie.
Zatrzymanie części należności na zabezpieczenie nie oznacza samo w sobie straty. Podobnie przesunięcie zapłaty nie jest automatycznie kosztem równym całej niezapłaconej fakturze. Może jednak zwiększyć zapotrzebowanie na gotówkę i koszt finansowania.
Jeżeli firma musi uruchomić kredyt albo faktoring, odsetki i prowizje wpływają już na wynik. Odrębnego uwzględnienia wymaga także ryzyko nieodzyskania należności. W ten sposób problem z przepływami pieniędzy może stopniowo obniżać opłacalność projektu.
6. Niepełne raporty ukrywają rzeczywisty koszt budowy
Zestawienie zaksięgowanych faktur pokazuje tylko część sytuacji. Budowa może mieć jeszcze nieodebrane dostawy, wykonane roboty bez faktury oraz podpisane zamówienia na kolejne etapy.
Dlatego raport finansowy powinien obejmować koszty już poniesione oraz przewidywany koszt dokończenia robót. Trzeba uwzględnić istniejące zobowiązania, ale bez podwójnego liczenia tych samych zamówień i faktur. Osobno należy wskazać rezerwy na rozpoznane ryzyka.
Takie podejście odpowiada ogólnej zasadzie opisanej w wytycznych RICS dotyczących raportowania kosztów: raport ma pokazywać przewidywany koszt końcowy projektu. W przypadku wykonawcy trzeba zestawić tę prognozę również z przewidywanym przychodem.
Praktyczny przegląd może więc obejmować cztery wielkości: przychód końcowy, koszty poniesione, koszty pozostałe i wynik na zakończenie. Sporne roszczenia warto pokazać osobno, wraz z oceną ich realności. Dzięki temu raport nie opiera podstawowego scenariusza na założeniu, że inwestor zaakceptuje wszystkie żądania.
Kto pilnuje wyniku finansowego kontraktu?
Podział odpowiedzialności zależy od struktury firmy oraz uprawnień poszczególnych osób. Potrzebna jest jednak współpraca zespołu ofertowego, zakupów, kierownictwa budowy i osób prowadzących rozliczenia.
Kosztorysant powinien przekazać założenia wyceny, w tym przyjęte wydajności i wyłączenia ofert dostawców. Następnie zespół realizacyjny porównuje je z warunkami na budowie. Z kolei osoba odpowiedzialna za wynik kontraktu łączy te dane z harmonogramem, przychodami i ryzykiem.
Jeżeli brakuje tego przepływu informacji, każda funkcja może widzieć tylko swój fragment projektu. Zakupy raportują oszczędność, budowa ponosi koszt opóźnionej dostawy, a rozliczenia dowiadują się o problemie po fakcie.
Rentowność kontraktu budowlanego wymaga więc spójnego obrazu całej realizacji. Liczą się zarówno kompetencje zespołu, jak i jasna odpowiedzialność za decyzje.
Wygrany przetarg to początek pracy nad zyskiem
Cena podpisanej umowy jest punktem wyjścia. O końcowym wyniku decydują również kompletność zakresu, warunki zakupów, tempo prac, jakość wykonania oraz rozliczenie zmian.
Warto zatem regularnie wracać do jednego pytania: ile firma zarobi po zakończeniu wszystkich robót i rozliczeń? Aktualna odpowiedź pozwala wcześniej zauważyć odchylenia i ocenić, które działania mogą jeszcze poprawić wynik.
GRFHR wspiera firmy budowlane w rekrutacji kierowników, kosztorysantów, planistów i specjalistów technicznych. Jeżeli kompletujesz zespół do nowego kontraktu lub wzmacniasz obecną realizację, porozmawiajmy o potrzebnych kompetencjach.
FAQ
Strata pojawia się, gdy łączne koszty realizacji przekraczają przychód. Mogą do niej prowadzić niedoszacowana oferta, droższe zakupy, nierozliczone zmiany, opóźnienia i poprawki. Kilka takich problemów może łącznie pochłonąć całą planowaną marżę.
W tym artykule mierzymy ją marżą: od przychodu odejmujemy pełne koszty kontraktu, a wynik dzielimy przez przychód i mnożymy przez 100%. Przy przychodzie 10 mln zł i kosztach 9 mln zł marża wynosi 10%. Obliczenie w trakcie budowy powinno uwzględniać także prognozę jej dokończenia.
Marżę liczy się względem przychodu, a narzut względem kosztów. Przy kosztach 9 mln zł i przychodzie 10 mln zł zysk wynosi 1 mln zł. Oznacza to 10% marży i około 11,1% narzutu.
Tak. Firma może płacić dostawcom i pracownikom wcześniej, niż otrzymuje zapłatę od inwestora. Dlatego dodatnia marża nie gwarantuje dostępności gotówki. Koszt finansowania tej różnicy może dodatkowo zmniejszyć zysk.
Nie musi. Zakres zmiany wynagrodzenia zależy od podstawy prawnej i warunków konkretnej umowy, w tym progów, sposobu obliczeń i limitów. Dlatego sam zapis o waloryzacji nie gwarantuje zwrotu wszystkich dodatkowych kosztów.
Trzeba porównywać przewidywany przychód z pełnym kosztem zakończenia projektu. Sam rejestr faktur nie wystarcza. Sygnałami ostrzegawczymi są między innymi wyższe koszty pozostałych robót, wydłużanie harmonogramu i rosnąca wartość nieuzgodnionych zmian.
