Dlaczego budowa stoi, mimo że ludzie i materiały są na miejscu? 12 najczęstszych blokad produkcji

Ekipa jest na budowie. Materiał przyjechał. Sprzęt również stoi na placu. Teoretycznie wszystko jest gotowe do pracy.

Mimo to produkcja praktycznie nie rusza.

Tak właśnie powstaje część najbardziej frustrujących opóźnień na budowie. Problem nie zawsze wynika z braku pracowników, materiałów albo pieniędzy. Często wszystkie podstawowe zasoby są dostępne, ale brakuje jednego elementu, bez którego nie można rozpocząć albo kontynuować robót.

Aktualnego rysunku.

Odbioru.

Decyzji projektanta.

Dostępu do frontu.

Dźwigu.

Zatwierdzenia materiału.

Odpowiedzi na RFI.

Wtedy stu pracowników na placu nie oznacza stu osób produkujących. Część czeka, część przenosi się między zadaniami, a część wykonuje roboty zastępcze tylko po to, żeby nie generować całkowitego przestoju.

Dlatego dobre zarządzanie budową polega nie tylko na zapewnieniu zasobów. Trzeba przede wszystkim stworzyć warunki, w których zasoby mogą rzeczywiście pracować.

Dlaczego obecność ludzi nie oznacza postępu?

W harmonogramie wszystko wygląda prosto.

Przyjeżdża brygada.

Rozpoczyna pracę.

Kończy zakres.

Następna ekipa przejmuje front.

W rzeczywistości pomiędzy tymi punktami znajduje się wiele warunków.

Żeby monter rozpoczął pracę, może potrzebować zatwierdzonego rysunku wykonawczego, rusztowania, odebranej konstrukcji, dostarczonego materiału i wolnej przestrzeni.

Jeżeli zabraknie jednego z tych elementów, pozostałe przestają mieć znaczenie.

Możemy mieć ludzi i materiał, ale bez odpowiedniego frontu nie mamy produkcji.

Możemy mieć front i materiał, ale bez aktualnego projektu również nie zaczniemy.

Możemy wykonać robotę, ale jeżeli kolejny etap wymaga odbioru, brak inspektora może zatrzymać następny zespół.

Dlatego opóźnienia na budowie często powstają na styku kilku uczestników projektu, a nie w samym wykonawstwie.

Blokada 1: nie ma gotowego frontu robót

To jedna z najbardziej klasycznych sytuacji.

Podwykonawca przyjeżdża zgodnie z harmonogramem, ale poprzednia ekipa nie zakończyła swojego zakresu.

Instalator nie może rozpocząć montażu, ponieważ konstrukcja nie jest gotowa.

Posadzkarz czeka na zakończenie instalacji.

Elewacja stoi, bo nie zdemontowano rusztowania z wcześniejszego zakresu.

Ekipa drogowa ma ludzi i sprzęt, ale geodeta nie przekazał wymaganych punktów.

Na papierze problem może wyglądać jak jednodniowe przesunięcie.

W praktyce jeden niedostępny front potrafi uruchomić reakcję łańcuchową.

Brygada zostaje przesunięta w inne miejsce. Po dwóch dniach pierwotny front jest gotowy, ale zespół realizuje już inne zadanie. Powrót wymaga kolejnej reorganizacji.

W ten sposób niewielkie przesunięcie zaczyna wpływać na kilka zakresów jednocześnie.

Dlatego przed mobilizacją podwykonawcy trzeba sprawdzać rzeczywistą gotowość frontu, a nie tylko datę zapisaną w harmonogramie.

Blokada 2: brakuje aktualnych rysunków

Drugi częsty powód wygląda bardzo niewinnie.

Budowa ma projekt.

Problem polega na tym, że nie wiadomo, czy jest to właściwa wersja.

Projektant wydał Rev. 03.

Biuro budowy posiada Rev. 02.

Podwykonawca ma wydrukowaną Rev. 01.

Rozpoczęcie pracy w takiej sytuacji może być bardziej ryzykowne niż jednodniowy przestój.

Jeżeli wykonawca zrealizuje zakres według nieaktualnego rysunku, później mogą pojawić się poprawki, demontaże i ponowne wykonanie robót.

Dlatego status dokumentacji powinien być jasny.

Nie wystarczy mieć plik.

Trzeba wiedzieć, czy dokument został zatwierdzony do realizacji i czy nie zastąpiła go nowsza wersja.

To właśnie dlatego dobra organizacja dokumentacji może mieć bezpośredni wpływ na produkcję, a nie tylko na administrację projektu.

Blokada 3: RFI czeka na odpowiedź

Czasami dokumentacja istnieje, ale nie daje jednoznacznej odpowiedzi.

Instalacja koliduje z konstrukcją.

Wymiar na rzucie nie zgadza się z przekrojem.

Projekt nie pokazuje rozwiązania konkretnego połączenia.

Wtedy wykonawca wysyła RFI, czyli Request for Information.

Samo RFI nie jest problemem.

Problemem jest RFI, które przez kilka dni albo tygodni pozostaje bez odpowiedzi, mimo że blokuje roboty.

Jeżeli ekipa nie może kontynuować zakresu bez decyzji projektanta, każda kolejna doba zwiększa ryzyko opóźnienia.

Dlatego rejestr RFI powinien pokazywać nie tylko liczbę pytań.

Znacznie ważniejsze jest to, które pytania blokują produkcję i kiedy potrzebna jest odpowiedź.

Dziesięć otwartych RFI może być mniej groźne niż jedno dotyczące zadania leżącego na ścieżce krytycznej.

Blokada 4: robota jest wykonana, ale nieodebrana

To jedna z najbardziej niedocenianych przyczyn przestojów.

Brygada kończy robotę.

W harmonogramie zakres wygląda na gotowy.

Kolejna ekipa powinna rozpocząć pracę.

Nie może jednak wejść, ponieważ wcześniejszy etap nie został formalnie odebrany.

Przykład jest prosty.

Zbrojenie jest gotowe, ale betonowanie nie może ruszyć bez odbioru.

Instalacja została wykonana, ale przed zabudową potrzebna jest kontrola.

Warstwa podłoża jest gotowa, ale następny etap wymaga potwierdzenia parametrów.

Dlatego definicja „zakończone” powinna uwzględniać nie tylko fizyczne wykonanie robót.

Czasami prawdziwe zakończenie oznacza:

wykonane + sprawdzone + odebrane + udokumentowane.

Jeżeli harmonogram tego nie uwzględnia, może pokazywać większy postęp niż ten, który rzeczywiście można wykorzystać.

Podobny problem opisywaliśmy szerzej we wpisie Błędy w harmonogramie budowy: dlaczego terminy się rozjeżdżają?.

Blokada 5: materiał jest na budowie, ale nie można go użyć

„Materiał przyjechał” nie zawsze oznacza „materiał jest gotowy do montażu”.

Może brakować zatwierdzenia.

Certyfikatu.

Deklaracji właściwości.

Protokołu kontroli dostawy.

Wyniku badania.

Akceptacji zamiennika.

Czasem problem jest jeszcze bardziej prozaiczny.

Materiał rzeczywiście znajduje się na budowie, ale leży w miejscu oddalonym o kilkaset metrów od właściwego frontu, zastawiony innymi dostawami.

Formalnie zapas istnieje.

Operacyjnie ekipa nadal nie może pracować.

Dlatego zarządzanie materiałami nie kończy się w momencie, gdy samochód przejedzie przez bramę budowy.

Materiał trzeba jeszcze odebrać, zidentyfikować, odpowiednio składować i dostarczyć tam, gdzie będzie potrzebny.

Blokada 6: wszyscy czekają na jedną decyzję inwestora

Niektóre opóźnienia na budowie nie wynikają ani z problemów wykonawcy, ani z błędów projektanta.

Projekt potrzebuje decyzji inwestora.

Który wariant wybieramy?

Czy akceptujemy zamiennik?

Czy zmieniamy standard wykończenia?

Czy wykonujemy dodatkowy zakres?

Czy zaakceptowano koszt zmiany?

Dopóki odpowiedź nie nadejdzie, projektant może nie mieć podstaw do aktualizacji dokumentacji, a wykonawca nie chce realizować prac na własne ryzyko.

Właśnie dlatego decyzje inwestorskie powinny pojawiać się w harmonogramie podobnie jak roboty.

Jeżeli określona decyzja musi zostać podjęta do 15 października, aby roboty rozpoczęły się 1 listopada, projekt powinien widzieć tę zależność.

W przeciwnym razie opóźnienie staje się widoczne dopiero wtedy, gdy brygada czeka przy gotowym froncie.

Blokada 7: kilka branż chce pracować w tym samym miejscu

W teorii równoległa praca kilku ekip przyspiesza projekt.

W praktyce istnieje granica zagęszczenia produkcji.

Na jednym niewielkim obszarze próbują pracować:

instalatorzy sanitarni,

elektrycy,

wentylacja,

konstrukcja,

izolacja,

zabudowa,

rusztowania.

Każda firma posiada własny harmonogram i każda chce realizować swój zakres.

Problem polega na tym, że fizycznie nie da się wykonywać wszystkiego jednocześnie.

Jedna ekipa zastawia dostęp drugiej.

Rusztowanie blokuje transport.

Podnośnik zajmuje przejazd.

Przewody zostały wykonane w miejscu potrzebnym dla większej instalacji.

W takich sytuacjach więcej pracowników nie zwiększa produktywności.

Może ją nawet zmniejszyć.

Dlatego potrzebna jest nie tylko koordynacja projektowa, lecz także koordynacja przestrzeni i kolejności wykonania.

Blokada 8: brakuje dźwigu, podnośnika albo innego wspólnego sprzętu

Na dużej budowie jeden element sprzętu może obsługiwać kilka zespołów.

Dźwig.

Żuraw.

Manitou.

Podnośnik.

Pompa do betonu.

Rusztowanie specjalistyczne.

Jeżeli każda brygada planuje korzystać z tego samego sprzętu o tej samej godzinie, harmonogram szybko przestaje działać.

Jeszcze gorzej, gdy sprzęt ulega awarii.

Ekipa może być w pełni gotowa.

Materiał również.

Front został odebrany.

Jednak bez możliwości podniesienia elementu o masie kilku ton praca nie ruszy.

Dlatego sprzęt krytyczny powinien być traktowany jako ograniczony zasób.

Planowanie jego wykorzystania jest tak samo istotne jak planowanie ludzi.

Blokada 9: logistyka nie nadąża za produkcją

Na małej budowie dostawa może często podjechać praktycznie pod miejsce montażu.

Na dużym projekcie sytuacja wygląda inaczej.

Są bramy.

Kontrole.

Ograniczone trasy.

Strefy rozładunku.

Drogi jednokierunkowe.

Okna dostawcze.

Tymczasowe zamknięcia.

Ruch ciężkiego sprzętu.

Kilkunastu podwykonawców korzystających z tej samej infrastruktury.

W efekcie ciężarówka może być na budowie, ale rozładunek nastąpi dopiero kilka godzin później.

Element może być rozładowany, ale brakuje możliwości transportu na właściwą kondygnację.

Dostawa przyjechała za wcześnie i blokuje miejsce potrzebne ekipie montażowej.

Dlatego logistyka nie jest dodatkiem do produkcji.

Na dużym projekcie logistyka jest częścią produkcji.

Blokada 10: awaria jednego urządzenia zatrzymuje całą sekwencję

Nie każda awaria powoduje duży problem.

Jeżeli zepsuje się jedna z pięciu małych maszyn, często można kontynuować roboty.

Inaczej wygląda sytuacja, gdy przestaje działać jedyny sprzęt obsługujący kluczową operację.

Pompa do betonu.

Żuraw wieżowy.

Wytwórnia.

Urządzenie do specjalistycznego spawania.

Maszyna do robót ziemnych.

Problem robi się większy, gdy nie przygotowano alternatywy.

Dlatego dla krytycznych operacji warto wcześniej odpowiedzieć na pytanie:

co zrobimy, jeżeli ten element przestanie działać?

Nie zawsze opłaca się utrzymywać pełną rezerwę sprzętu.

Jednak brak jakiegokolwiek planu awaryjnego przy zadaniu krytycznym oznacza, że jedna usterka może wygenerować kilkudniowe opóźnienie.

Blokada 11: podwykonawcy pracują według różnych priorytetów

Generalny wykonawca chce zamknąć strefę A.

Podwykonawca instalacyjny skupia się na strefie B.

Ekipa konstrukcyjna kończy C.

Firma od zabezpieczeń pożarowych pracuje tam, gdzie ma najlepszy dostęp.

Każda z nich może realizować własny plan.

Problem polega na tym, że cały projekt nie przesuwa się do przodu.

To klasyczna sytuacja, w której każdy wygląda na zajętego, ale trudno wskazać gotowy obszar.

Dlatego ważne jest zarządzanie produkcją według wspólnych priorytetów.

Jeżeli w danym tygodniu najważniejszym celem jest przekazanie poziomu trzeciego, firmy pracujące w tej strefie powinny mieć spójne cele.

W przeciwnym razie otrzymujemy dużo rozpoczętej pracy i niewiele zakończonej.

Więcej o takich problemach znajdziesz we wpisie Nadzór nad podwykonawcami: 10 rzeczy, które psują budowę.

Blokada 12: problem był znany od tygodnia, ale nikt nie miał go „na nazwisku”

To prawdopodobnie najważniejszy punkt całego zestawienia.

Na spotkaniu zespół mówi:

„Czekamy na projekt”.

„Trzeba ustalić rusztowanie”.

„Inwestor musi odpowiedzieć”.

„Brakuje odbioru”.

„Musimy przełożyć dostawę”.

Wszyscy wiedzą, że istnieje problem.

Nikt jednak nie wie, kto dokładnie ma go rozwiązać i do kiedy.

Po tygodniu temat pojawia się ponownie na kolejnym spotkaniu.

Dlatego blokada powinna mieć przynajmniej trzy elementy:

problem + właściciel + termin usunięcia.

Nie „projekt ma odpowiedzieć”.

Tylko konkretna osoba albo organizacja odpowiedzialna za uzyskanie odpowiedzi.

Nie „trzeba zorganizować dźwig”.

Tylko wskazany właściciel działania i termin.

Dzięki temu blokady przestają być tematami do dyskusji, a stają się zadaniami do zamknięcia.

Najgroźniejsze są blokady, które pojawiają się tuż przed rozpoczęciem pracy

Jeżeli w poniedziałek rano dowiadujemy się, że brygada nie może rozpocząć pracy, jest już za późno na dobre planowanie.

Koszt przestoju właśnie zaczął powstawać.

Znacznie lepiej wykryć problem tydzień wcześniej.

Dlatego wiele projektów korzysta z krótkoterminowego planowania typu lookahead.

Harmonogram główny pokazuje miesiące i lata.

Lookahead skupia się na najbliższych kilku tygodniach.

Dla każdego nadchodzącego zadania można sprawdzić:

Czy mamy aktualny projekt?

Czy materiał będzie dostępny?

Czy front będzie gotowy?

Czy wymagane odbiory zostały zaplanowane?

Czy mamy sprzęt?

Czy są otwarte RFI?

Czy potrzebna jest decyzja inwestora?

Czy poprzednik rzeczywiście zostanie zakończony?

Jeżeli odpowiedź na któreś z tych pytań brzmi „nie”, mamy blokadę, którą można usunąć zanim ekipa pojawi się na miejscu.

Harmonogram powinien pokazywać więcej niż same roboty

Jednym z powodów, dla których powstają opóźnienia na budowie, jest zbyt uproszczony harmonogram.

Pokazuje:

fundamenty,

konstrukcję,

instalacje,

wykończenie,

odbiór.

Nie pokazuje natomiast wszystkiego, co musi wydarzyć się pomiędzy tymi etapami.

Dostaw.

Zatwierdzeń.

Decyzji.

Projektowania.

Odbiorów.

Mobilizacji.

Prób.

Jeżeli dana czynność może zablokować rozpoczęcie ważnych robót, powinna być w jakiś sposób kontrolowana.

Nie oznacza to, że harmonogram musi zawierać dziesiątki tysięcy pozycji.

Oznacza natomiast, że działania krytyczne dla produkcji nie mogą istnieć wyłącznie w głowie kierownika.

Co jest gorsze: brak ludzi czy źle wykorzystani ludzie?

Brak brygady jest widoczny od razu.

Na froncie nikogo nie ma.

Znacznie mniej widoczna jest sytuacja, w której brygada jest obecna, ale przez połowę dnia nie produkuje.

Godzina oczekiwania na dźwig.

Pół godziny na znalezienie materiału.

Kolejna godzina przez problem z dokumentacją.

Zmiana frontu.

Oczekiwanie na decyzję.

Pojedynczo każdy przestój wygląda niegroźnie.

Jeżeli jednak pomnożymy go przez kilkanaście osób i kilkaset dni realizacji, otrzymujemy ogromną liczbę utraconych roboczogodzin.

Dlatego produktywności nie powinno się mierzyć wyłącznie liczbą ludzi na placu.

Ważniejsze pytanie brzmi:

ile czasu rzeczywiście poświęcają na wykonanie zakresu?

Dlaczego dokładanie ludzi nie zawsze usuwa opóźnienia na budowie?

Kiedy projekt zaczyna się spóźniać, naturalna reakcja brzmi:

„Dajmy więcej ludzi”.

Czasem działa.

Jeżeli problemem jest zbyt mała liczba pracowników na gotowym froncie, zwiększenie zasobów może pomóc.

Jeżeli jednak problemem jest brak projektu, odbioru albo dostępu, dodatkowych dziesięciu pracowników niczego nie rozwiąże.

Przeciwnie.

Zwiększą koszt przestoju.

Jeszcze trudniejsza sytuacja pojawia się wtedy, gdy zbyt wiele osób trafia na ograniczony front.

Pojawiają się wzajemne przeszkadzanie, większy ruch materiałów i trudniejsza koordynacja.

Dlatego przed zwiększeniem zasobów trzeba ustalić rzeczywiste źródło opóźnienia.

Nie każde opóźnienie jest problemem manpower.

Ile kosztuje jeden dzień przestoju?

To zależy od skali projektu.

Jednak koszt nie ogranicza się do pensji pracowników.

Dochodzi wynajem sprzętu.

Zaplecze.

Nadzór.

Koszty ogólne.

Ochrona.

Kontenery.

Finansowanie.

Przedłużenie gwarancji.

Koszty podwykonawców.

Potencjalne kary.

W przypadku opóźnienia kluczowej czynności jeden utracony dzień może również przesunąć pracę kolejnych ekip.

Dlatego warto patrzeć na koszt blokady szerzej niż tylko przez pryzmat jednej brygady.

Temat ten rozwinęliśmy osobno we wpisie Koszt opóźnienia na budowie: gdzie naprawdę uciekają pieniądze?.

Jak odróżnić zwykły problem od prawdziwej blokady produkcji?

Nie każdy problem zatrzymuje pracę.

Jeżeli brakuje jednego dokumentu, ale ekipa może bezpiecznie kontynuować pozostałą część zakresu, wpływ na harmonogram może być niewielki.

Blokada zaczyna się wtedy, gdy problem uniemożliwia albo istotnie ogranicza kontynuację planowanej pracy.

Dlatego warto oceniać problemy według wpływu.

Czy blokuje cały front?

Czy blokuje jedną brygadę?

Czy wpływa na ścieżkę krytyczną?

Czy można wykonać pracę zastępczą?

Jak długo możemy czekać bez wpływu na termin?

Dzięki temu zespół nie traktuje wszystkich problemów jednakowo.

Największą uwagę otrzymują te, które mogą realnie przesunąć projekt.

Najprostszy rejestr blokad może uratować więcej czasu niż rozbudowany raport

Zarządzanie blokadami nie musi zaczynać się od skomplikowanego systemu.

Czasami wystarczy prosta tabela:

Najważniejsze, żeby lista żyła.

Jeżeli powstaje tylko na cotygodniowe spotkanie, szybko staje się kolejnym raportem.

Powinna służyć do codziennego zdejmowania przeszkód.

Dobra odprawa nie pyta tylko „ile zrobiliśmy?”

Standardowe pytanie brzmi:

„Jaki mamy postęp?”

Lepsze pytanie brzmi:

„Co zatrzyma nas w przyszłym tygodniu?”

To zmienia sposób zarządzania.

Zespół przestaje tylko raportować historię.

Zaczyna przewidywać problemy.

Dobrym zestawem pytań na krótkiej odprawie jest:

Co mamy wykonać?

Co musi być gotowe wcześniej?

Co dzisiaj blokuje to zadanie?

Kto usuwa blokadę?

Do kiedy?

Co zrobimy, jeżeli termin nie zostanie dotrzymany?

Takie podejście przesuwa zarządzanie z reaktywnego gaszenia pożarów w stronę przygotowania produkcji.

Kto powinien usuwać blokady?

Nie istnieje jedna osoba odpowiedzialna za wszystkie przeszkody.

Construction usuwa problemy związane z frontem i organizacją robót.

Engineering odpowiada za kwestie projektowe.

Procurement pilnuje dostaw.

QA/QC organizuje część kontroli i dokumentacji jakościowej.

Planista pokazuje wpływ blokady na harmonogram.

Logistyka zapewnia przepływ materiałów.

Inwestor podejmuje określone decyzje.

Podwykonawcy odpowiadają za własne zasoby i przygotowanie.

Problem pojawia się wtedy, gdy odpowiedzialność znajduje się pomiędzy tymi zespołami.

Każdy uważa, że temat należy do kogoś innego.

Dlatego interfejsy organizacyjne potrafią powodować równie duże opóźnienia na budowie jak problemy techniczne.

Jak zmniejszyć liczbę przestojów?

Nie da się usunąć wszystkich problemów.

Budowa jest zbyt dynamicznym środowiskiem.

Można jednak wykrywać blokady wcześniej.

Najlepiej działa połączenie kilku prostych zasad:

• realistyczny harmonogram,
• lookahead na najbliższe tygodnie,
• aktualny rejestr blokad,
• jasno przypisani właściciele problemów,
• kontrola RFI i decyzji,
• planowanie wspólnego sprzętu,
• potwierdzanie gotowości frontu przed mobilizacją,
• bieżąca kontrola dokumentacji i odbiorów.

Najważniejsza jest konsekwencja.

Nie pomaga rejestr blokad, którego nikt nie aktualizuje.

Nie pomaga harmonogram, którego budowa nie używa.

Nie pomaga cotygodniowa odprawa, jeżeli te same problemy wracają na niej przez miesiąc.

Opóźnienia na budowie często zaczynają się dużo wcześniej, niż widać je w harmonogramie

To jedna z najważniejszych rzeczy.

Projekt nie zaczyna się spóźniać w dniu, w którym harmonogram pokazuje czerwony termin.

Problem często pojawił się kilka tygodni wcześniej.

RFI czekało zbyt długo.

Nie zamówiono materiału.

Projekt nie był wystarczająco dojrzały.

Nie potwierdzono frontu.

Decyzja inwestora przesunęła się o tydzień.

Początkowo zadanie posiadało zapas czasu, więc konsekwencji nie było widać.

Potem float został wykorzystany.

Dopiero wtedy projekt oficjalnie wszedł w opóźnienie.

Dlatego dobry zespół nie czeka, aż harmonogram pokaże problem.

Szuka sygnałów dużo wcześniej.

Podsumowanie

Opóźnienia na budowie nie zawsze wynikają z braku ludzi, materiałów czy sprzętu.

Często wszystkie te elementy są na miejscu, ale produkcję blokuje coś zupełnie innego.

Brak gotowego frontu.

Nieaktualny rysunek.

Otwarte RFI.

Brak odbioru.

Niezatwierdzony materiał.

Decyzja inwestora.

Kolizja kilku branż.

Niedostępny dźwig.

Źle zaplanowana logistyka.

Awaria sprzętu.

Sprzeczne priorytety podwykonawców.

Albo problem, za którego rozwiązanie nikt konkretnie nie odpowiada.

Dlatego liczba osób na budowie nie jest dobrym miernikiem przygotowania projektu.

Znacznie ważniejsze jest pytanie:

czy ekipa może rozpocząć planowaną pracę bez przeszkód i kontynuować ją do zakończenia?

Jeżeli odpowiedź brzmi „nie”, dokładanie kolejnych ludzi zazwyczaj nie rozwiąże problemu.

Najpierw trzeba usunąć blokadę.

Dopiero później zasoby zaczynają naprawdę produkować.

FAQ